赫伯罗特并购史以及“大吃大”传闻的真伪

2018/7/12 10:46:38 次浏览 来源:阿法牛AlphaBull

昨天(7月10日),有媒体报道,路透社报道达飞已就收购赫伯罗特做接触性谈判。

据说,达飞发言人拒绝发表评论。共有三个消息源表示,达飞最近已就收购赫伯罗特与马士基缩小差距做试探性接触,但被赫伯罗特主要股东拒绝,包括CSAV ,库恩家族和汉堡市政府公有资本。一个消息源表示已被提议的主意会是非现金收购。

一个赫伯罗特发言人被问是否这个交易已在探讨谈判,他辟谣表示“这些市场谣言没有实质内容。"

今天,劳氏日报报道,赫伯罗特首席执行官鲁尔夫·哈奔·詹森在昨天的集团年度例会上说,媒体关于达飞和赫伯罗特合并的报道不属实。

昨天,笔者在几家媒体关于这则新闻的报道后面评论:“百年老店,汉堡品牌,给你四十年历史的家族企业吃了?德国吃瓜群众也不干啊。”

其实,赫伯罗特的创建可以追溯到1847年,迄今已有170年历史。赫伯罗特公司的成长史就是一部并购史。下面且听阿法牛娓娓道来。

赫伯与罗特:从竞争对手到合二为一

赫伯罗特航运公司的历史最早可以回溯到170多年前。1847年3月27日,Hamburg- Amerikanische Packetfahrt-Actien- Gesellschaft (Hapag) 在德国汉堡成立。十年之后,即1857年2月20日,Nor-deutscher Lloyd (NDL)在德国不来梅成立。从那时起,这两家公司一直视对方为最大的竞争对手,在航线配置和船舶规模方面竞相攀比。


1858年6月12日Hapag蒸汽机客船Austria号火灾丧生471人。


1872年,NDL公司当时史上最大邮轮抵达不莱梅港。

虽然Hapag和NDL在第一次世界大战中都损失了几乎整个船队,但他们很快就进行了重建。到第二次世界大战之前,两家公司分别营运着108艘和73艘远洋船舶。


1918年,第一次世界大战期间,Hapag全部船队被美军毁灭,老板Ballin因承受不了巨大打击而服毒自杀,享年61岁。

然而,二战以后,盟军的《波茨坦公约》要求所有的德国籍船舶交由联军政府接管,并禁止德国航运公司在五年内从事海外运输贸易业务。这些条款使得以前庞大的NDL公司沦落到经营汉堡至不来梅的拖驳船队,而Hapag公司则不得不使用德国沿海的航运船舶运输国内的包裹物品。

1950年,当五年的禁令期限一结束,两家公司都开始重新建造各自的船队。Hapag公司于同一年恢复了前往西印度群岛的货物运输服务,并在1951年用7艘货轮组成了一个航行在北大西洋上的船队。而NDL则重操旧业,在1954年恢复了跨大西洋航线的客运业务。此外,两家公司还用新建造的6艘9000载重吨的船舶执行前往远东地区的邮轮运输任务。

在1951年至1960年的九年间,Hapag在德国政府的协助和NDL的激励之下,成功地将自有船队扩大到67艘的规模。但这两家德国承运人仍旧各自为政,尽管在之前有过多次促成他们合并的努力,但两家公司的融合仅体现于“边际”航线上的简单合作。

20世纪60年代中期,集装箱航运业的创始人马尔科姆·麦克莱恩在大西洋上强行推出第一批集装箱航线时,Hapag和NDL才开始意识到,只有更紧密地合作才能在竞争日趋激烈的市场中生存下去。因此,在1968年,两家公司合资成立了赫伯罗特集装箱班轮公司,并开始共同出资建造2艘新船。1968年10月25日,13382载重吨、能够容纳736个集装箱的“Weser Express”号开始了其在大西洋航线上的处女航。

两年之后,在预见未来集装箱时代的竞争需要后,Hapag和NDL最终同意在1970年9月1日合并。由此,这一对百年来的竞争对手捐弃前嫌,携手组建赫伯罗特,并在随后的40余年中打造为业界翘楚。Hapag-Lloyd更成为德国的品牌与汉堡市的名片。

Hapag-Lloyd甫一成立,就与商船三井、日本邮船、东方海外和Ben Lines四大船公司结成联盟,组成Trio联盟,在亚欧航线上用19艘新型集装箱船替换60艘陈旧的常规船舶。当时,如此规模的船队更新堪称班轮运输业界有史以来的最大投资。

与此同时,赫伯罗特也加入了往来于澳大利亚和新西兰的Aecs航运联盟(后更名为Anzecs联盟)。在1971年到1980年间,赫伯罗特通过新建、改造旧船和购买二手船的方式,用28艘全集装箱船替代了由100艘传统货船组成的船队。

这一巨大的船队扩张步伐在20世纪70年代后期,由于运力过剩的问题而显著地放慢了步伐。在80年代之后,随着运力过剩的终结,赫伯罗特订购了更多的新船。1987年,赫伯罗特全资收购了专业的项目货物运输公司瑞克麦斯班轮公司。

20世纪90年代末,赫伯罗特收购了途易(Touristik Union International,TUI)的大部分股权,成为德国一家大型的承运人。但仅在几个月之后,赫伯罗特就被德国重要的工业集团普里伊萨格公司(Preussag AG)所收购。到2002年,普里伊萨格公司完成了产业转型与重组,改名为途易集团,也取得对赫伯罗特AG公司的完全控制权。

收购加拿大太平洋

2005年10月,赫伯罗特以17亿欧元成功收购了加拿大太平洋公司(CP Ships),从原来排名全球第十五位跃升为第五大集装箱班轮公司,旗下拥有Canadian Pacific, Lykes Lines, Ivaran Lines和Italia等品牌。

兼并加拿大太平洋的当年,赫伯罗特的货运量和营业收入双获丰收,但是2006年的利润却出现了十几年来的第一次逆转,亏损达1.52亿美元。不过,随着大刀阔斧的撤并机构、取消IT外包和大幅裁员计划等强硬措施,2007年实现了扭亏为盈。

2011年,赫伯罗特重返“最会赚钱的前20家班轮公司”之列,每挣一美元可以从中提取6美分的营业利润,仅次于东方海外。这份佳绩无疑让已为赫伯罗特效力十年的执行委员会首席执行官迈克尔·贝伦特(Michael Behrendt)深感自豪,因为他长期持有的观点即2005年收购加拿大太平洋轮船公司是他所做的最好决策之一得到了证明。

贝伦特说:“当时许多人质疑此举,因为1+1没有立刻增加到2,而且整合成本也非常高。这可以从公司2006年和2007年惨淡的财务报表中看出。然而,为了达到预期的协同效应,我们不得不付出代价。之后正当公司业绩稍有起色时整个航运业却在2008年第三季度遭遇全球经济衰退的冲击,所有船公司无一例外,赫伯罗特同样在劫难逃。收购加拿大太平洋的行动使赫伯罗特在船舶运力排名上跃居至全球第五。在我看来,如果当时没有这一收购行动,我们现在可能已经成为被收购的候选人了。”

从全员平均人力资源效率来说,赫伯罗特公司在航运界一直居于领先地位。2005年赫伯罗特的全员平均效率为每雇员715TEU。根据公司经理的报告,在并购时加拿大太平洋的效率是每雇员421TEU,仅为赫伯罗特的59%。

从营运效率来说,如果以全年每TEU运量的收入来衡量,基于2005年五大主要远洋运输公司的抽样,从2001到2007年,除了2005年由于兼并加拿大太平洋而使赫伯罗特平均每TEU运量的收入(1485美元/TEU)稍低于美国总统轮船(1532美元/TEU)以外,赫伯罗特一直居于这几家主要承运人的首位。

与东方海皇擦肩而过:草根和民粹的胜利

自从2005年末并购加拿大太平洋航运后,一直到2008年后期全球金融危机爆发以前,赫伯罗特的股东就一直对公司的经营状况十分不满。对赫伯罗特的兼并存有兴趣的投资者不在少数,他们不但可以为赫伯罗特和其股东创造出巨大的价值,还能利用税收的减免而推动公司的进一步发展。

基于此,业界一度猜测马士基将会并购赫伯罗特。曾有媒体报导,马士基制订了一项300亿美元的投资计划,其中包括兼并一家航运巨头,而赫伯罗特已赫然列为“第一候选人”。而马士基在2005年兼并铁行渣华以后有些“消化不良”,一度由于货源流失、货物滞期和信息系统失误而陷入困境。在这样的情况下,马士基再出手收购赫伯罗特,就不太可能。但是假以时日,并非没有这种可能。

截至全球金融危机以前,北美曾经显赫的航运企业都已易手——海陆卖给马士基,美国总统轮船卖给东方海皇。世界前六强中,欧洲船公司占了4席,而其中叨陪末席的正是赫伯罗特。除非欧盟出手反垄断,马士基必定想把欧洲公司一一通吃,意图最终成为航运界的“波音”。

2008年真正抓人眼球的关于赫伯罗特的并购计划,是与东方海皇(NOL)旗下美国总统轮船的合并一事。此前,对于赫伯罗特的母公司途易集团(TUI)和东方海皇的合并传言,两家公司都保持了沉默,但不断有报道暗示两家公司进行了高级别的会谈——TUI聘用了德国银行和Greenhill,而东方海皇则聘用了JP Morgan以协助自己进行合并的谈判。一个可能的谈判结果是东方海皇的大股东——新加坡国有投资公司淡马锡控股以其所持有的东方海皇68%的股份入股赫伯罗特,并因此获得TUI集团23%的股份。华尔街日报2008年6月24日言之凿凿地报道,东方海皇将在一个月内提出以60-70亿美元收购赫伯罗特。然而,这宗交易最后无疾而终。

2008年10月10日,持续半年之久、喧嚣一时的赫伯罗特出售案终于尘埃落定。东方海皇宣布,决定放弃收购赫伯罗特。同期有传言称,由汉堡市政府和一群私人投资商组成的汉堡财团Albert Ballin以45.5亿欧元(约合60亿美元)的价格,成功购得德国TUI欲出售的赫伯罗特。

对于赫伯罗特与汉堡财团,这场出售与反出售的斗争反映了理性与民意的较量,并以民意取胜而告终。

所谓理性的一方,指赫伯罗特的母公司途易及其董事会。股东们对赫伯罗特的业绩不满,坚持要将其出售。如今想来,不排除持股者与管理层中的精英在当时就已理性地预期,航运业界即将迎来低迷甚至“寒冬”的可能性。然而,德国民众不愿看到创业160多年的民族品牌落入他人之手,通过媒体呼吁、街头请愿等途径,强烈地表达了反对意见。汉堡市政府顺应民意,出面召集公有资本和私有资本共襄义举,组成财团,不惜一切代价与NOL抗衡。最终,赫伯罗特得以留在汉堡、留在德国。

德国Manalytics/Transystems咨询公司负责人Doug Coates认为,赫伯罗特被视为汉堡地区的“社会机体”,出售该公司的意义“远超过一项商业并购或交易,而是一项牵涉整个社会的事件”。

牵手汉堡南美的功亏一篑:主导权之争

2013年4月,赫伯罗特表示,由于条款无法达成一致,该公司与汉堡南美的合并计划宣告失败。这是继双方在16年前第一次合并谈判失败后的再度失败。

1997年,赫伯罗特和汉堡南美之间的合并谈判在后期宣告失败,主要分歧在于哪一家公司掌握主控权。预计规模比较小但无债务的汉堡南美将在合并中占据上风,双方最终没有能够在控制权方面达成一致。

第二轮合并谈判自2012年12月中旬开始,当时位列世界第七大班轮公司的赫伯罗特和排名第十二的汉堡南美启动谈判的目的是为了抵御航运业持续不断的下滑趋势。但从双方起初的会谈就能看出,合并成功与否的关键在于由哪家公司掌控以及合并公司是否需要公开上市两个问题上。两家德国班轮巨头合并谈判再次宣告破裂,彰显了主要股东不同理念。赫伯罗特的股东力图尽早脱身,认为与汉堡南美的合并应该是两家公司平等的整合,而不是由汉堡南美来接管,并希望合并后的公司在两到三年的时间里进行IPO。而汉堡南美的股东希望保持主导和独立性。

起初,业界人士普遍认为,因为赫伯罗特有全球性的运营网络主要集中在东西贸易航线上,而汉堡南美航运的业务主要集中在南北贸易航线上,所以如果合并,则可以实现优势互补。另外,两家公司的总部都设在汉堡,公司合并不会面临过多的文化差异。虽然,同样的语言和城市有利于赫伯罗特和汉堡南美的谈判,但是“婚姻”最终未能成功的主要原因是,双方虽均有意愿,但持反对意见的股东占了上风。

然而,期待已久的双方联姻还是没有成功,同为位于汉堡的两家德国班轮公司,在经历两次失败的合并谈判后,在第三次合并谈判后,汉堡南美终于在2016年底被马士基收入囊中。

收购阿拉伯轮船:日耳曼血统再次被稀释

2016年初,赫伯罗特和阿拉伯轮船宣布合并。

至2017年5月24日,赫伯罗特与阿拉伯轮船(UASC)正式完成合并,为新公司带来了重大机遇和独特挑战。至2017年第四季度完成整合。

根据合并协议的背景承诺,赫伯罗特计划在六个月内通过配股完成筹集现金资本4亿美元。在计划的现金资本增加之前,赫伯罗特的所有权结构包括(见图):南美轮船控股公司(CSAV)22.6%、汉堡市政府(HGV)14.8%、库恩海运(Kühne Maritime)14.6%、卡塔尔控股(Qatar Holding)14.4%、沙特阿拉伯王国的公共投资基金(PIF)10.1%、途易集团(TUI)8.9%、另外有小股东流通股约14.6%(其中波斯湾四国——科威特、伊拉克、阿拉伯联合酋长国和巴林合占3.5%)。



显然,随着一次又一次的兼并与收购,汉堡的“招牌航运企业”赫伯罗特的日耳曼“血统”一次又一次地被稀释。现在,赫伯罗特的最大股东是持有22.6%的南美轮船,而留给汉堡市政府、库恩海运和途易集团三家正宗德国股东的股份总量仅38.3%。

根据7月11日Alphaliner的数据,赫伯罗特在役集装箱船队运力为161万TEU,为全球第四大集运公司。但是由于订单运力归零,所以在未来两三年内赫伯罗特将被日本ONE公司(169万TEU)所超越,下降为第六名。

赫伯罗特的首席执行官罗尔夫·哈奔·詹森说:“赫伯罗特在收购方面有长期和广泛的经验。在2005年与加拿大航运公司太平洋轮船公司(CP Ships)的合并,以及2014年与汉堡南美(CSAV)的合并,都已经证明,我们能够迅速地、高效率地整合业务,并且能够盈利。”


赫伯罗特的首席执行官罗尔夫·哈奔·詹森

在赫伯罗特开始与阿拉伯轮船进行整合的过程中,这些经验应该是非常有用的。外部观察者看来,赫伯罗特与汉堡南美的合并是一个相对平稳、无缝的过程。由于这笔交易的时间比预期的要长,相较于与汉堡南美的合并,赫伯罗特需要更多的时间来筹划与阿拉伯轮船的合并。

总体而言,与阿拉伯轮船的合并预计将产生协同效应,每年将减少4.35亿美元的成本。赫伯罗特在宣布这项交易完成时表示,2018年将初步实现数量可观的节约成本,并预计将在2019年达到全额。

这些协同效应将主要来自以下三个方面:一是运输网络效益,因为使用大型化船只会降低单位运输成本;二是采购效益,因为货运量和合同量的增大将产生更低的成本;三是设备效益,因为各市场间货运量不平衡的缓解会降低空箱的运输和重新定位。

除了每年4.35亿美元的协同效应,赫伯罗特还获得了阿拉伯轮船公司一支非常年轻的船队。这支船队拥有许多超大型集装箱船舶。合并后的船队将有2/3的自有运力和1/3的租赁运力。这仍给新公司提供了足够的灵活性,同时也意味着相较于原来租赁大部分船舶,船队的成本将更低。

因此,在未来几年内,该公司将不需要在船舶和集装箱方面进行大规模投资,这将使公司在债务方面拥有更多的现金流去杠杆化。

此外,合并也给赫伯罗特提供了一个更加多元化的服务航线组合,公司将成为中东贸易市场的领导者之一,此前该公司是一个相对较小的参与者。公司计划建立一个“中东地区”分部,总部设在迪拜,与其在北美、拉丁美洲、欧洲和亚洲的现有区域中心形成互补。

随着新运营地区的创立,赫伯罗特“为阿拉伯轮船希望保留中东运营机构铺平了道路,这是为了阿拉伯轮船在市场上40年的强大基础上继续努力。

哈奔·詹森说:“我们现在不仅在拉丁美洲和大西洋拥有非常强大的市场地位,而且在中东地区,我们将成为领先承运商之一。”

看了以上的并购史,你还认为赫伯罗特会被其他公司所收购吗?

反正,阿法牛倒觉得是,作为一架强大的“并购机器”,赫伯罗特更可能收购另一家公司。

当然,一切皆有可能。且拭目以待。

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